一根吸管的数字进化_吸管制造业数字化转型解决方案

非标准化是双童的另一个原生考验。吸管这类制造业企业的生产流程虽说不是很长，但是产品不可避免地会有废品，从订单、到吸管型号、到包装方式，多为非标。“数据化可以把所有的情感排除之外，将规则和流程固定下来，并推动落地执行，使得所有的人自身利益与公司的整体效率和利益达成一致。”

▲  传统吸管制造业的厂房车间，正在一步步实现数字化。

巨大的落地窗横亘眼前，透过这片明亮俯瞰外间的126宗土地，它们分别代表过去构成这片热土财富与机遇的密码。这里是浙江省义乌市双童日用品有限公司所在，义乌北苑工业园第3期，属于义乌的核心城区，也是整个义乌平均租金最高的地方。

“今年挣不到100万，我就回老家！”无数豪言壮语轮转于此，作为中国最富裕的地区之一、全球最大的小商品集散中心，义乌曾帮许许多多人实现创业梦，数十年前双童董事长楼仲平就在这里起家——他把仅有0.0008元利润的吸管做到了超过全球1/4的份额，一度年入2亿元，是当之无愧的“吸管大王”。

在英文中，吸管和稻草是同一词汇：straw，也可译为“一文不值的东西”。双童吸管就是这般不起眼的小玩意儿，门槛低、单价低、利润低，自上世纪90年代肇始，历经两次经济危机，犹立于此——如今，这里是126宗土地中唯一未被租出的一片地。一片没租出去的地代表着什么？

“一次比一次难，上一次的经验不能用到（指导）下一次”，往事倏忽而过，楼仲平依然站在这片土地上，“地一旦租出了之后，这家企业就不存在了，永远不会有活力了，永远不再回来了，那样的企业是越做越小的。”

▲  双童董事长楼仲平。

世界上难做的产品

“We Are One (Ole Ola）”的歌声在巴西飘扬，2014年世界杯如约而至。地球的另一端，义乌双童接到一份特殊的订单：“要一根足球吸管，能装满20个货柜”。

这样的“足球”吸管在双童被归类于艺术吸管的范畴，工艺不复杂：将一个足球的模型套入一根吸管内部。先在足球中心钻一个孔，通过小孔将其套入吸管，加一些热熔胶，固定住“足球”的位置。

组装这样一只足球吸管的成本是9毛钱，售价是两块四毛五，这批货对应超过1000万元人民币的纯利润，这一笔被楼仲平计入双童厚厚的账单。

翻开这个账本，回溯到第一页，白纸黑字尽是一个“难”字。1993年年底，一个做吸管的老板想把手上制作吸管的机器卖掉。次年，楼仲平凑了5万元买下了二手的半自动生产机器，他和妻子租了两间民房，雇了几个工人，开始了漫长创业的第一步。前店后厂、家庭作坊式经营，和同时代很多民营中小企业一样，双童是被时代浪潮裹挟的一员。

变化的端倪发生在1995年的夏天，楼仲平在一家复印社看到了苹果电脑，它是有“桌面”的。那个时候大部分电脑是586、486，甚至有人还在用386，眼前的苹果电脑一下子打开楼仲平的思路，“这个东西怎么那么好，能写字，能画画，能打印”。

3万元钱、9根电线杆，楼仲平扯了2.5公里长的电话线，把“网络”从乡政府接到了自己家里，开始在线上寻找客户。双童自此迈出了不同他者的一步，开启了数字化之旅，这一跨越在当时只被认为是更好“填饱”肚子的一小步，却在冥冥中为双童的前行写下拥抱变化的底色。拥抱网络在当时意味着拥抱更新的技术浪潮，一如今时今日对于数字化的拥抱。

双童的第一台电脑，还有着厚重的“脑袋”。

长久以来，中国的塑料制品一直属于售价低、体积大、微利产品边缘产业，并且是低技术、低门槛、劳动密集。吸管因此被称为“世界上最难做的产品”，因为使用它的人群不需要为此付费，“寻找顾客”成为这类产品面临的普遍问题。一根网线解决了双童的大难题，帮助他们率先开辟了外贸生意，发展出沃尔玛等一众欧美客户。

接入网线两年后，1997年亚洲金融危机爆发，义乌吸管业受到严重冲击，早早转变客户结构的双童受打击最小，趁势收购了十几家吸管厂商。再到2008年金融危机前，双童首创“小客户模式”，放弃了低利润率的大客户，第二次免于在集体洗牌中被下场。

“这些周期当中有一个很明显的规律，那就是一波比一波难，你要走过这个周期，某种程度上原有的经验是无效的，甚至原有的创新和转型都是无效的。”楼仲平总结。

即使渡过这么多惊涛骇浪，依然改变不了吸管产品的边缘性。楼仲平说，每个人都使用吸管，但是谁都看不到它。

“边缘”衍生具体，龙头因之诞生。双童目前大概有一两千个品种，最贵的吸管也才几十块钱一支。经济学用“产出效率”来衡量一家企业的价值。看似一根小小的吸管，双童的产出效率却并不比义乌做吉利发动机的企业产出效率低，也没有比那些所谓高科技的企业产出效率低，在整个义乌都可以排得上名次。

浮沉变迁中，数十年倏忽而过，126宗土地里，只有这片地没出租。楼仲平没有选择那条更轻松的路，而是坚持做这个最难做的产品，一做就是近三十年。

▲  从手工作坊到流水线生产，双童在数十年浮沉中逐渐稳住脚跟。

破解“非标准化”

站在这样的土地上回首往事，眼前人流如织，楼仲平总会想起那些离开双童的人。

双童在创办之初，楼仲平特意找来一些有管理经验的国企下岗职工担任管理职务，这曾经在一段时间内给双童的经营管理带来强大的助推力，但从2005年起，第一代管理者“老”了，被时代甩在后面。

2007年iphone面世，楼仲平第二年就换了苹果手机，但这些“老”管理者还在用诺基亚。楼仲平感受到一种“巨大的背离”，那时他已经在钻研电子商务，没过几年就成为浙江金华企业界的微博第一“大V”，而老班子成员却连电子邮件都不会发。

2011年下半年，楼仲平不再犹豫，拿着变革方案与老管理团队成员谈话，要求超过45岁的“老人”退居二线。动荡随之而来，员工流动率一下高出十几倍，次年，双童出现了创立以来的最大衰退，产值下降了百分之十几。

背离的另一面是新生。楼仲平没有调头，带着双童继续往前奔，很快组建了一支年龄均在30岁上下的年轻管理团队。2012年12月，双童恢复增长。

这群留下来的人也是双童后来实施数字化管理的主力，李二桥也在其中。这位80后总经理从车间基础操作工人一步步成长至今，是双童数字化的见证人和操盘手。李二桥刚加入双童时，是办公室里唯一会使用电脑的人。他至今保留着一张照片，那是新世纪初，他在办公室里做数据统计，面前是笨重的“大头”电脑显示器。

非标准化是双童的另一个原生考验。吸管这类制造业企业的生产流程虽说不是很长，但是产品不可避免地会有废品，从订单、到吸管型号、到包装方式全是非标的。

这就是楼仲平口中“无所不在的背离”。一家传统企业想要成为现代化企业，一定要解决非标准化的问题。双童尝试了很多办法，数字化是利刃之一，几代管理者用流程和标准化一点点“改造”这个民营企业。

通过数字化解决产品的非标问题，对于双童这家传统制造业而言是一大考验。

2009年前后，双童的数字化开始呈点状铺设，聚焦解决生产流程中的信息传输问题，串联起从下单到车间接到生产任务单，再到仓库出货的流程。当然，那时候的串联相对单一，仅限于订单流转，还没能实现实时的数据采集。

李二桥权衡了很多种产品，最初甚至考虑过自己开发软件。但是，自主研发会导致企业成本大幅度上升。李二桥问过报价，像双童这样的体量，包括从销售到生产，整体覆盖ERP的话，报价在150万元-180万元不等，还要额外支付总费用10%的年费。此外，企业还需要再增加人员，来维持系统的稳定、正常运转。

自主研发ERP软件的路走不通，使用别的软件会不会是解法？李二桥陷入新的抉择，他想到小时候玩过的“搭积木”游戏，一方面实现基础需求，把可以固定的流程标准化，另一方面有可拆卸功能，自主组建需要的功能模块，这是现阶段符合双童需要的成长方向。李二桥最终选择用钉钉实现企业的新需求。

以下订单为例，原先双童产值只有七八千万的时候，就需要配备一位专门的订单分解员，他每天的工作就是在6个小时内，不间歇地向生产车间下订单。现在生产流程定制版软件可以做到销售输进去合同执行单之后，一键生成生产任务单，再一键下推到生产车间。

订单量随着双童的发展不断增长，双童在钉钉上用低代码开发工具搭建了订单核对和补单的应用。这样双童六个车间就可以实现协同，比如二车间生产出的吸管，后一道工序交给三车间包装，双方可以通过钉钉上的低代码应用核对订单量，应用里的数据能够马上呈现这批次来自哪个订单、属于哪个客户。如果发现需要补单生产，可以马上在钉钉上发起流程，紧急“插队”让车间迅速开工，不会耽误交货。

▲  工作人员在钉钉上可以查看排班、销售额、订单生产等多项信息，快速解决突发问题。

这些不同阶段的数字化尝试和各种标准化流程，逐步被集成到钉钉上，并且还在不停地优化。“不停地在追寻，‘积木’越搭越多”，李二桥总结。

楼仲平刚换上智能手机时，“标准化”与“数字化”还只是概念，学会用电脑的直接好处是不用繁琐手写，节省了些时间与力气。谁都没想到这份单纯的初衷会演变为企业管理生产的核心。

一家劳动密集型企业为什么一直坚持拥抱技术与新生？为什么要往“标准化”与“数字化”上靠？也许“坚持”并不准确，身处其中的人们只是在当时拥着企业多走了一步，为了降低成本、提高效率这样朴素的直接原因。回头看，这成为双童从传统企业迈向现代企业的生存法则。

新生“险”中求

新的变化正在发生，新的接力还在继续。双童集团第八创业体总经理蒋子森2020年加入双童后，一直致力于让新的技术与企业新的发展相匹配。

从上海、杭州等最先被数字化浪潮浸染到的地方来到义乌，蒋子森在互联网企业的从业经验放在双童，优势明显却又显得“格格不入”。双童作为劳动密集型的传统企业，由于时代原因，有些工人年纪大甚至不会使用智能手机。即便是年轻的团队、有教育基础的员工，“惯性”不分年龄，人人或多或少有抵触心理。

蒋子森选择从基础性功能入手推广新事物。从前员工们之间开玩笑反映请假审批难，说领导一审批就得2天，等审批通过，病都好了。这是企业管理中的一件小事，却并不好解决。“一一核实这样的事情会伤害组织的效率和团结”，蒋子森从组织管理学的角度解释，“把所有不良的惯性暴露在数字化下，能解决这样的问题。”

现在双童每周都会开相关流程会议，把所有岗位的审批效率拉出来，在这一个节点为什么审批的平均流程大于平均的规定，每个负责人要说出所以然来。“我们要理解人性的必然，你没法用规则去阻碍人性。清官难断家务事，但是数据化可以把所有的情感排除之外，将规则和流程固定下来，并推动落地执行，使得所有的人自身利益与公司的整体效率和利益达成一致。”

在打破人情藩篱之外，数据对于企业生产的意义同样不容小觑。“一旦生产成本管不好，数据化不清楚，你可能挣的钱其实都是赔的钱，因为浪费多少都不知道。”蒋子森介绍，数据如果只是数字的话，它其实只是废纸一张，没有统计、没有分析，它其实呈现不了数字背后的结果和提供对于未来预判的一些帮助，这一点必须得去做系统性的统计。

蒋子森认为，钉钉这样的数字化工具能够长期存储数据，以前纸质版或Excel难以留存较长周期的历史数据。如今，他们基于钉钉整个模块统计数据，设置模型和公式，演算产能，预判生产状况。“数据是需要时间沉淀的，只有沉淀得越久、越多，数据才会反映出更多背后的意义。”蒋子森表示，数据最大的价值是能够帮助企业预判风险，否则恶果出现后，你只能承受、没有机会改变了。

在讨论新技术的浪潮之外，蒋子森保持着务实的本色。正如李二桥曾经探索过选择什么样的数字化产品一样，蒋给出了同样的回答：要有与企业相匹配的数字化，而不是“死”于不切实际的拥抱中。他们对数字化的理解，实用而不迷信：这一定是企业未来发展的方向，同时，某一个阶段就做某一个阶段的事情。

务实同样是双童掌舵人楼仲平的生活哲学，哪里有“商机”，就有他的身影。楼仲平14岁便辍学跟随父辈去往几百公里外的江西弋阳“鸡毛换糖”，手摇拨浪鼓，肩挑货郎担。此后他辗转大半个中国，倒卖过香烟、服装，做过长途贩运的“包子军”，换过一二十个行当，北到长春，南到北海，西到乌鲁木齐。楼仲平形容那时为生存奔波的自己和身边的伙伴就像“满地窜的老鼠”。

楼仲平曾经在老家养过鱼苗，租了两亩地，贷了3000块钱。一个夏天夜里，需要给鱼塘抽水，那时电力设备没保安器，楼仲平忘记拉电闸，意外触电导致他3根手指当场烧掉。大家赶紧把他送到医院，当时险些送命，那是1985年。

八年后双童成立，直至今天坐稳行业龙头。“险”没停过，幸运的是，楼仲平也没停过。

身处浪潮中，每个人在当时都只是用力挣扎，只有潮水褪去后，人们才在回首中惊觉，那些挣扎成为对新生的拥抱，并最终获得新生。这是一种风险，而风险就是前行本身。