一个工具，科学识别出公司内的关键岗位和人才

现在，越来越多的企业开始关注对公司发展具有决定作用的关键岗位人才的识别、培养和激励。但目前很多企业对关键岗位的判别、管理和培养并不得法。大多数企业的关键岗位识别仍以传统的岗位评价为基础，通过选取一定的报酬要素计算岗位相对价值，进而将价值较高的岗位确定为关键岗位。这样的判别方法具有一定的片面性，无法做到与企业战略紧密关联。

无论规模大小，任何一家公司都有一些比较关键的岗位，掌握着公司的核心技术和重要资源，一旦这些岗位上的员工流失就会大大地削弱公司的竞争实力，给公司造成损失。因此提前准确识别出关键岗位并做好这些关键岗位的人才储备计划具有极其重要的战略意义。那么该如何识别关键岗位呢？

基于OLS的关键岗位识别方法，可以清晰地表明不同岗位对企业战略目标和关键绩效指标的贡献情况。OLS是一套建立在战略目标和核心流程基础上的岗位角色分析工具，通过分析企业的战略目标和经营模式确定企业核心业务流程，并以核心业务流程为主线明确各部门在不同流程中所起的作用，最后将部门关键职责分解到岗位，明确岗位在核心业务流程中的关键环节所处的战略地位及其所承担的工作，把岗位承载的关键流程上的责任及对关键绩效指标的影响进行量化，最终根据分值大小确定关键岗位。

该方法分析部门在核心流程中的作用时，主要根据部门承担的“责”“管”“协”三类不同的角色，从部门在流程中承担的工作职责和工作结果的影响大小出发考虑不同部门的重要程度。

“责”(O即Obligation)：代表直接责任者、领导者，指对工作流程或项目进行整体控制和监督指导，其工作结果的影响是全局性的、长远的；

“管”(L,即Lead)：代表直接承担者，负责项目具体的实施、管理及协调各部门共同工作，其工作结果对企业或整个项目产生直接的、普遍的影响；

“协”(S,即Support)：作为项目的辅助支持部门，承担保障项目顺利实施的责任，其工作结果对企业或整个项目产生间接的、局部的影响。

利用OLS识别关键岗位的具体流程如下。

一、明确企业战略

企业在发展过程中，可能会面对各种看起来有利可图的发展机会，这就要基于企业的核心能力取舍。有助于企业培养其核心能力的“取”，对培养企业核心能力没有帮助，甚至会损害企业核心能力的就要果断地“舍”。

然而，战略的聚焦和取舍说起来简单，但真正做起来却是对企业决策者的一种考验。如果企业决策者没有勇气做出战略取舍，无法明确战略方向，企业就很难把力往一处使。

在现实中，往往有很多企业禁不住短期的利益诱惑，盲目走上多元化扩张的道路，结果由于规模扩张太快、摊子铺得太大，而又缺乏足够的管理经验、人才和资金的支持导致失败，成为反面案例。

二、确定业务流程并分解到部门

业务流程与组织结构组成的企业管理架构是实现企业发展战略的重要支撑。因此，企业必须在明确战略发展目标的基础上进行业务流程和组织结构的梳理，确保和整个企业的目标与整体策略自上而下保持一致，确保每一项战略决策和重点任务都有相应的部门和岗位进行承接，责任到人，执行有效，否则可能产生相反的效果。

首先，可以确定该公司的一级流程节点，如市场调研、项目选址、规划设计等。其次，将该流程进一步分解到二级流程，以明确不同流程中各部门所承担角色的重要性。最后，依据公司项目总体规划，进行项目的全面设计管理和相关技术研究工作。

通过这样的流程梳理，可以清晰地归纳出每个部门在流程中某一个环节承担的主要工作和角色。同时，对各部门的角色重要性进一步量化，可以通过访谈或借助部门分析工具形成部门角色说明书。

三、量化岗位对核心流程的承载

岗位对核心流程承载的量化包括两个部分：岗位对核心流程的承载和岗位对关键业绩指标的承载。

首先，将岗位角色细分为“责”“管”“协”“管中之协”“协中之管”“协中之协”6个等级，并给相关等级赋予分值，比如承担“责”的角色，赋予4分；承担“管”的角色，赋予3分；承担“协”“管中之协”“协中之管”的角色，赋予2分；承担“协中之协”的角色，赋予1分。

其次，分析岗位对关键绩效指标的承载情况。关键绩效指标是对核心流程的另外一个重要承载，随着每年的战略目标、重点工作变化进行动态调整。

核心业务流程中的不同节点对企业目标实现的重要程度不一，因此对核心业务流程中不同节点承载岗位的重要性进行赋分，比如承载一级节点的岗位、对企业目标实现担负直接并重要的责任，赋予10分；承载二级节点的岗位、对企业目标实现担负间接并重要的责任，赋予6分；承载三级节点的岗位、对企业目标实现担负间接且一般的责任，赋予1分。如此可把企业的经营目标通过核心业务流程分解传递到每一个岗位，然后我们再根据各岗位对部门绩效指标的承载度，制定相应打分标准。

根据以上标准，分别计算各岗位在关键绩效指标分配上的得分情况，加总即可得到各岗位对关键绩效指标的承载汇总结果。最后，将两个评估维度得到的分值加总得到岗位的总分值。

四、确定关键岗位和人才

对上述步骤得到的各岗位分值进行排序，分数高的岗位即为关键岗位。通常，关键岗位数量在总体岗位数量中所占比例只有15%左右，最多不超过20%。公司的战略能否取得成功，取决于在培养这些不到20%关键岗位员工的能力上成效如何。当然，可以在整个企业内进行对比，也可以在某个部门或事业部内进行对比。

需要注意的是，识别出企业内部的关键岗位后，并不意味着所有关键岗位上的员工都是关键人才。因为每位员工的能力潜质与产生的绩效都是有差别的。以销售岗位为例，销售人员之间的绩效可能存在巨大差异，一位顶级销售人员可能比一般销售人员多卖出10倍甚至20倍的产品，其他岗位同样如此。所以关键岗位上的关键人才也同样重要。

一般在关键岗位上任职，过去一贯表现优异，并且未来可能持续表现优异、可以持续贡献的人才，就是关键人才。正因为关键岗位的关键人才发挥的作用巨大，甚至能决定企业的成败，所以我们在确定了关键岗位后，需要及时地把关键人才识别出来，并给予资源倾斜，为关键人才设计专门的培养和激励计划，从而鼓励他们特续地为组织做出贡献。

参考资料：

《人才培养这样做才有效：从0到1，构建企业人才培养体系“五步法”》