数字化转型如何落地，看看数字化管理师怎么做

数字化转型成了如今企业的必选项，大势所趋早已达成共识。由于所处的行业和发展阶段不同，不同企业数字化转型也略有差异。企业应结合自身业务特点，探索适合的数字化战略方向，有针对性地分阶段实施数字化转型。

第一步：引入外部顾问数字化管理师，规划转型体系

由于数字化转型是一件非常复杂和系统的事情，企业内部原有的经验很难指导全部实践，因此需要外部顾问数字化管理师的介入。数字化管理师的优势是，对数字化转型有系统认知，而且有指导别的企业进行数字化转型的实践经验，能够帮助企业形成对转型系统的认知。结合企业目前发展情况，传统办公痛点等做出有效且针对性的数字化转型解决方案，能够帮助企业高层规划转型体系，并在落地的时候给予团队不断的辅导、教练和复盘支持。

企业的数字化转型需要数字化管理师和内部高管联合起来，不断优化解决方案，并确保方案落地。正确的分工应该是数字化管理师传授帮搭建有关数字化转型组织，内部高管作为方案的共创者和执行者，没有内部高管的参与，方案将很难真正符合企业的实际情况，而且没有他们的落地，再完美的方案也是白纸一张。

第二步：营造危机感，建立领导者数字化认知

转型先转心。转型要先营造变革的危机感，建立大家对数字化转型的迫切感，以及对企业转型的各个方面的系统认知。转型更大的障碍是大家的思维惯性，因此要转型就必须改变思维惯性。改变思维惯性很难，在一个组织里，真正愿意主动改变现状的人往往不到20%，其他人大多在观望，还有一部分人反对。

成功的企业家要改变也很困难。他们一直都很成功，会不自觉地把自己的成功归结于过去做的那些事情，并形成一套逻辑自洽的“成功模式”，进而塑造他们的思维模式。很多企业家总结出来的成功经验，基本上是这个路数，带有很强的经验主义色彩，殊不知时过境迁，那些曾经让他成功的东西，并不会让他继续成功，反而成为他成功路上的障碍。

因此，企业要转型，首先要改变企业家的思维惯性。这一方面需要企业家的自觉改变，另一方面需要企业高层给他施加影响。通常成功的企业家大多很务实，只要让他们看到改变的好处，他们都很愿意改变。因此，如果他们能看到同行在数字化转型方面的成功案例，或者看到自己在数字化转型方面有阶段性成果，都会愿意去尝试。

第三步：组建转型团队，数字化试点

当企业家和其他高层对数字化有了系统认识，并且意识到数字化的迫切性之后，接下来就要要由点到面，循序渐进，逐步改善。

要转型，首先要组建转型团队，还要确定团队负责人。CEO、HRD和外部顾问找到最有变革意愿，也有相对实力的团队负责人。团队负责人最好来自一线，尤其是那些需要和客户打交道的销售、营销和渠道部门。这是因为他们对外部环境的变化感觉更敏锐，变革的意愿更强烈，转型的结果也比较直接和可衡量。

找到这样的人，再授权他去组建团队。他的角色有点类似于特种兵部队的队长，他需要亲自挑选自己信得过的队友，并有一定的独立主导权。

数字化转型的试点，建议选择那些数字化比较显性、效果直接和可衡量的职能部门，或者一些新的事业部。一些本身就和数字化相关的事业部可以独立于总部之外进行全面数字化试点。总的来说，就是要尽可能确保第一次试点成功，而且能够快速验证。

由于转型很难，而且充满了不确定性，需要一定的时间才能见到效果，因此高层领导者需要给这些转型团队足够的授权，并给予相应的资源支持，但不用过于干涉细节。

第四步：阶段性复盘，规划下一步计划

数字化转型试点做了一段时间之后，就可以进行阶段性复盘了。企业在数字化转型试点一段时间后，必然会出现很多鸿沟，这就需要复盘并加以改进，用复盘的步骤来说要问以下几个问题。

回顾目标：当初推动数字化转型试点的目标是什么？

评估结果：现在看来，哪些方面做得不错，哪些方面做得不够好？

分析原因：做得好的原因是什么，做得不好的原因是什么？

总结经验：从中获得的体会是什么，客观规律是什么？

行动计划：接下来要坚持什么措施，要改进什么措施，要叫停什么措施？

复盘不仅是一个优化工作方法的过程，也是一个团队集体学习的过程。有挑战性的工作是提升团队能力最好的方式，通过工作之后的复盘，总结其中的经验教训，一方面可以清楚未来的改进方向，并为企业未来的试点推广总结经验；另一方面，这也是一个很好的学习过程，因为实战带来的经验比通过看书和听课掌握的知识给人的印象要深刻得多，实现从“知道”到“做到”，才能内化为企业的组织能力。

第五步：推广经验，扩大数字化试点

有了之前的数字化转型试点，领导者就能看到企业数字化转型的必要性和好处，企业高层也更容易达成共识。“少数人因为相信而看见，多数人因为看见而相信”，试点的过程，就是让一小部分相信的人创造出大多数人都能看得到的结果，从而让大多数人也开始相信。

在第一个数字化试点成功后，要不断总结其中的经验教训，组织对成功案例的研讨会，对外传输成功经验。对数字化转型成功的负责人和团队要给予相应的奖励，包括物质和精神两方面。

当一些人开始意识到数字化转型是大势所趋，以及数字化转型的好处以后，必然会激发更多人参与到数字化转型中来。这个时候可以发动群众，让他们提交各自的数字化转型方案，包括具体的措施、需要的预算和预期收益等，然后CEO、HRD和外部顾问一起挑选下一批数字化试点。

在选择试点的时候可以往中后台方面倾斜，比如数字化学习、数字化协同等，一方面为未来的全面数字化做好准备，另一方面数字化的持续发展必须获得这些中后台的支持。这个试点有点类似承上启下的作用。

第六步：制订全公司的数字化转型方案

有了从点到面的试点，公司就可以制订一个系统化的数字化转型方案了。前面提过，数字化转型最好从数字化营销和电子商务入手，因为这些职能板块的数字化比较容易感知，效果也比较容易衡量。但企业真正要成为数字化组织，还需要在组织、管理和运营方面实现数字化，这个数字化要比前面提到的数字化难度更大，结果也不像前者那么明显。

经过从点到面的数字化转型，以及不断的复盘，整个组织对数字化的理解越来越深入，对企业未来的方向有了共识，有很多经验和教训可以分享。这个时候，公司应该考虑制订一个全公司的数字化转型方案，包括公司的战略、产品、营销、渠道、组织、运营、管理、人才等模块，以及公司的顶层设计，如公司的使命、愿景和价值观，还有企业文化和领导力等。

在这个阶段，领导者需要参与数字化转型的整体设计，并决策是否全面推进数字化。数字化转型的整体设计还需要其他成员参与，包括HRD、外部顾问和试点项目负责人，一起讨论和共创以形成一个符合企业实际情况的方案。之前的试点大多是业务部门和职能部门的数字化，这个时候的数字化将走入“深水区”，包括企业文化、领导力和组织结构等的数字化。

第七步：全面落地，定期复盘，优化改进

最后就是全面实施企业的数字化转型，在这个过程中，高层领导者要做的是授权并进行灰度管理，提供资源支持，推动供应链上下游的数字化转型；HRD要做的是制定企业的数字化转型手册，总结组织文化的经验，提炼并固化新的文化行为；试点项目负责人要做的是推广成功经验，不断优化方案；外部顾问要做的是辅导并形成书面成果，提供指导建议，推动赋能培训，组织内部研讨会，传播成功案例。